Хорошо генерировать идеи не совсем из воздуха, а когда рядом есть хоть что-то или кто-то, вокруг чего ты можешь построить бизнес. У меня перед глазами были две талантливые сестры — одна из них Ирина с 11-летним опытом работы в ритейле (вскоре она стала моей женой), а другая — ее сестра-близняшка Марина, только закончила работу в журнале Cosmopolitan Shopping. Я знал: у девушек отличный стиль, видел это по обратной связи в Instagram, который на тот момент только набирал обороты. У Ирины и Марины было тогда по паре тысяч подписчиков, и когда они выкладывали фото в свои профили, сразу получали десятки вопросов: где купить или что за марка одежды на вас. Многие наши друзья говорили, что «Голомаздиных хоть в мешок из-под картошки одень, они будут выглядеть круто». Поэтому идея 12storeez лежала на поверхности: развиваются социальные сети, есть два идейных вдохновителя, у них уже есть лояльная аудитория, и чтобы попробовать, ничего не нужно тратить — всё можно сделать в рамках квартиры с минимальными затратами. Это был идеальный момент, чтобы начать.

Чтобы понять, какую коллекцию выпустить в следующем сезоне, мы учитываем аналитику продаж и личные предпочтения Ирины и Марины. В каждой коллекции много моделей, которые мы пересматриваем, улучшаем, меняем цвета и ткани, дорабатываем, но всё же в них прослеживается связь с предыдущими моделями. Помимо аналитики по продажам, важная часть — это взгляд Ирины с Мариной. Они через себя пропускают все тренды, и мы производим только то, что они сами хотели бы носить. Я считаю, что тут наш подход лучше, чем любая предиктивная технология. Потому что в случае с предиктивностью ты производишь вещи с учетом всех трендов, которые есть, а в нашем случае — пропускаешь тренды сквозь «живой фильтр». Поэтому мы можем произвести одновременно платье с подсолнухами и что-нибудь суперминималистичное, при этом все наши вещи будут сочетаться друг с другом.

Почти весь ассортимент 12storeez построен на вкусах Ирины и Марины. Это «узкое место» в компании, которое может препятствовать масштабированию, поэтому мы каждый год стараемся снять с них часть ответственности и задач. Формулируем новые функции и способы, чтобы их разгрузить, привлекаем новых специалистов. Ирина с Мариной по-прежнему сильно вовлечены во все процессы и в работу, но сейчас это уже не так тяжело, как 4–5 лет назад, когда они сами возили ткани и занимались производством. Это позволяет нам расти.

Самая важная креативная составляющая — отбор трендов. Скорее всего, он всегда будет оставаться за Ириной и Мариной. В идеале девушки должны много вдохновляться, воодушевлять остальных, а дальше процессы должны работать сами. В таком случае их производительность будет максимальной.

У нас нет цели производить миллионы наименований продукции. На мой взгляд, лучше производить ограниченный ассортимент вещей, но сбалансированных, гармоничных, хорошо сочетающихся друг с другом.

Знания, которые я получил в бизнес-школе СКОЛКОВО, дали большой толчок для развития 12storeez. Но полтора года назад я почувствовал, что моих навыков управления уже недостаточно. Когда в компании работает 50–100 человек, ты можешь каждый процесс чувствовать, понимать, вникать в него и разбираться в нем. Когда в компании появляется 150–200 сотрудников (а год назад нас было почти 180 человек), ты уже не можешь быть вовлеченным во всё. Должны быть люди, которые управляют. Им ты всё больше доверяешь и отдаешь полномочия.

Генеральный директор компании на 150+ человек должен заниматься четырьмя вещами: формированием команды, корпоративной культурой, стратегией и финансированием (отношениями с инвесторами). В нашем случае всего три части, потому что инвесторов у нас нет.

Правильная корпоративная культура — это культура, в которой директор может быть уверен, что решения, которые принимаются без него, соответствуют его видению. Если корпоративная культура работает, то не нужно быть вовлеченным в каждый процесс в деталях. Ты можешь быть уверен, что люди будут и общаться, и принимать решения так, как ты бы сделал сам — или даже лучше.

Я не идеальный генеральный директор, а только стремлюсь таким быть. Много времени съедает операционка. Но раз в месяц бизнес-ассистент делает диаграммы, где мы смотрим, как меняется процент операционной работы, как растет количество времени, потраченного на стратегию, на корпоративную культуру, на команду. Я стремлюсь соблюдать баланс, чтобы был минимум операционки и максимум культуры, команды и стратегии.

Один из профессоров в Стэнфорде, где я учился, сказал: «Реальный пример ценностей — это религия». Эта метафора применима и к корпоративной культуре. Когда испанская корона отправляла конкистадоров на завоевание Америки, не было WhatsApp, Telegram, телефона, каких-либо средств связи. И нужно было быть уверенным, что люди отправятся в многолетнее плавание и будут добывать золото для короны, будут его отправлять, будут завоевывать новые территории и действовать в интересах короны, при этом не имея никаких средств коммуникации с ней. Тогда религия и правильное воспитание давали возможность быть с высокой вероятностью уверенным, что люди будут принимать верные решения, что они будут развивать то, что воспитано в них с детства их походами в церковь. В идеальном мире ценности должны работать именно так: в команде собраны правильные люди, хорошо выстроена коммуникация внутри. Все должны понимать, что хорошо, а что плохо.

Ценности компании транслирует лидер. Нельзя сделать так, чтобы у тебя и у компании были разные ценности. Можно их чуть-чуть видоизменить, но абсолютно противоречить друг другу они не могут, иначе это уже не ценности, а фейк.

В 12storeez мы внедряем ценности за счет традиций, ритуалов, коммуникации. Сейчас мы проводим глубинные исследования и «достаем из подсознания», какие есть у людей ценности — у сотрудников и у меня. Дальше мы будем думать, как эти ценности доносить, как ими будут пронизаны бизнес-процессы. Допустим, «внимание к деталям» точно будет среди наших ценностей. На практике это значит, что у нас должно быть много процессов, заточенных на то, чтобы мы проверяли детали. На каждом совещании, связанном с продуктом и маркетинговой стратегией, мы должны массу времени уделять деталям и следить, ничего ли мы не забыли. Так ценности и внедряются.

Я из тех людей, кто хорошо может рассказать, как и что нужно делать, но плохо умеет делать руками. Я могу хорошо корректировать, направлять, объяснять, что нам нужно, но если мне с нуля дать что-либо сделать, это не очень про меня. Например, ту же презентацию: лучше для меня сделать 5–6 — и тогда я набросаю качественных идей, разовью их и что-то от себя добавлю, а не с нуля буду собирать.

Я стараюсь по максимуму разграничить наши с Ириной пересечения на работе. Потому что у нас есть еще вторая часть жизни, и это не компания. Нам 5 лет удается работать вместе, и у нас разные зоны ответственности. Мы пересекаемся в работе раз в неделю на час. Это, конечно, не мешает нам в нерабочее время говорить о работе, но в компании мы стараемся заниматься максимально разными вещами.

Если работать и жить вместе, то как минимум что-то одно испортится, а может быть, и то и другое. Достаточно подумать наперед, к чему может привести совместная работа и жизнь, и становится понятно, что какая-то часть будет страдать. Это очевидно. Совмещать работу и семью всегда непросто. Поэтому к решению разделять обязанности мы пришли быстро, оно очевидное и понятное.

Социальные сети для меня — это точно не работа. Единственная рабочая часть — это когда я публикую вакансии. Это неплохо работает, и я уже много людей через свои Facebook и Instagram привлек в компанию.

В соцсетях мы с Ириной и Мариной достаточно настоящие. Единственное, чего мы избегаем онлайн, — это резкие высказывания. Чем больше подписчиков, тем больше вероятность, что ты напорешься на не самую адекватную критику. Единственное, в чем мы ненастоящие, — это в том, как сдержанно мы отвечаем на нее. Ирина с Мариной очень сильно прокачались в плане терпения. Я менее эмоциональный человек, и у меня подписчиков не так много. Но и меня может выбить из колеи остро негативный комментарий. Поэтому соцсети развивают суперспособность: тебя ранят, а ты тренируешься — и тебя всё сложнее ранить.

Как я справляюсь со стрессом? Да никак — я не то чтобы сильно стрессую. Мне нравится работать, это мое хобби и моя жизнь, поэтому я бы не сказал, что живу в стрессе.

Я играю в футбол, но нечасто. Еще хожу в тренажерный зал, в этом году йогу попробовал. Раньше я плавал на большие дистанции и ездил на соревнования, но с переездом в Москву перестал.

Раньше я ненавидел проводить собеседования и много решений и сам процесс подбора отдавал внутренним рекрутерам. Но пару лет назад мне подарили книжку «Кто» о том, как нанимать правильных людей (авторы Джефф Смарт и Рэнди Стрит. — Прим. бизнес-школы СКОЛКОВО). Я ее прочитал, начал проводить интервью, и со временем мне стало нравиться знакомиться с новыми людьми. Сейчас я понимаю, что это должно быть одной из ключевых частей моей работы.

По работе я практически не бываю в Екатеринбурге, но раз в полтора месяца езжу повидаться с родственниками — братом и родителями. У нас там офис, бухгалтерия и финансы, но так как этой частью больше занимаются финансовый директор и операционный директор, там нет необходимости в моем присутствии.

Недавно мы провели корпоративный уик-энд в честь дня рождения 12storeez. Я провел весь день на позитиве — приехали люди из 13 городов, почти 170 человек из 340, то есть половина компании. Всего половина, потому что наши магазины всегда работают, и больше половины дохода компании приносит розница, поэтому это был хороший результат.

Наш бизнес родился благодаря двум модулям: General Management с Китом Гудаллом и «Предпринимательство» с профессором Бенуа Лелё. На тот момент я занимался строительным бизнесом и в процессе выполнения учебной работы по компании в этой сфере понял, что это не то, чем я хотел бы заниматься всю жизнь, и на горизонте 5–10 лет я себя в этом не вижу. На модуле «Предпринимательство» нам рассказывали большое количество успешных и неуспешных историй, кейсов, и мне самому захотелось создать что-то новое. Я тогда придумал два проекта, один из них — 12storeez.

В бизнес-образовании ты 50% знаний получаешь от бизнес-школы, а оставшиеся 50% — от людей, с которыми учишься. Я привел в бизнес-школу СКОЛКОВО около 15 человек. И когда мне говорят, что обучение стоит дорого и есть в 5 раз дешевле программы, я всегда говорю, что чем выше чек, тем будет лучше отбор. Чем больше ты заплатил, тем больше вероятность, что будешь учиться с теми и у тех предпринимателей, кто по-настоящему многого добился. Поэтому у бизнес-школы в этом плане хороший фильтр.

Бизнес-школа объединяет даже очень занятых людей. За полтора года, что вы вместе учитесь, вы посвящаете друг другу много времени, все с удовольствием встречаются. Со временем важность этих отношений снижается — есть семья, работа, другие аспекты жизни. Во время обучения я встретил много классных людей. И хотя сейчас встречи происходят достаточно редко, раз в месяц или два, все-таки остался костяк — 5–10 человек, которые регулярно встречаются.

Нетворкинг и отношения с широким кругом одногруппников — это для меня суперважно. Когда делишься мыслями и идеями, то, во-первых, сам лучше начинаешь понимать концепцию своего проекта, а во-вторых, можешь получить обратную связь. Поэтому я стараюсь встречаться с однокурсниками. Не скажу, что много времени этому уделяю, но стараюсь.

Мы бы не создали компанию без программы Executive MBA. Эта идея пришла во время моего обучения, и этому бизнесу я сейчас посвящаю львиную долю своего времени. Это и есть самое важное, что дала мне учеба в бизнес-школе СКОЛКОВО.