В бизнес по производству счетчиков я пришел случайно. По первому образованию я профессиональный военный, окончил летное училище в 1992 году. Затем начался развал Советского Союза, я вынужден был уволиться из армии и понял, что нужно дальше чему-то учиться. Потому что с военным образованием — либо в охрану, либо в милицию. Так я получил экономическое образование, а затем и юридическое. Работал сначала как наемный сотрудник в банковских и коммерческих структурах, а потом запустил свой бизнес.

Чтобы создать свой первый бизнес, я рискнул достаточно серьезно. Ближе к 30 годам я решил, что готов к этому, и, конечно же, переоценил свои возможности: чтобы запустить бизнес, тем более его поддерживать и развивать, необходимы первоначальные инвестиции. У меня ничего не было, только энтузиазм. В итоге пришлось продать всё, что я заработал, когда был наемным сотрудником: машину, дачу — всё. Это была обычная коммерческая деятельность, в которой я заработал стартовый капитал для следующего предприятия.

Идея создать бизнес по производству расходомеров пришла одному из моих сотрудников в предыдущей компании. Идея казалась абсолютно сумасбродной, но я подумал, что это интересно. И в 2003 году начал этим заниматься. Нашел четырех единомышленников, организовали предприятие. Поначалу у нас ничего не получалось, партнеры откололись, и мне пришлось одному ситуацию тянуть. Тянул долго, это было достаточно убыточное, дотируемое предприятие. В первые годы много раз возникало желание бросить это, потому что убыток, убыток, убыток. Но стало жалко потраченного времени и денег, и я принял решение продолжать. И постепенно стало получаться. Я стал собирать команду, люди поверили, бизнес начал развиваться. Первая прибыль появилась только на пятый год.

Даже когда мой бизнес пять лет терпел убытки, у меня не было мысли стать наемным работником. Потому что когда ты почувствовал дух свободы, в наемную сферу уже не хочется идти. Мне придавала силы вера, что всё получится.

До запуска ЭМИС я много лет работал как арбитражный управляющий — управлял банкротством чужих предприятий. Провел, наверное, более 60 или 70 банкротств. Среди них были и крупные объекты, и очень крупные. Когда заходишь на чужую поляну, тебе нужно понять, как работать с чужим коллективом, как объединить его вокруг себя и как им управлять. Вот эта полувоенная ситуация меня всегда немножко держала в тонусе.

Я провожу собеседование со всеми 100% кандидатов на работу. Неважно, это кладовщик или заместитель генерального директора, — я общаюсь со всеми. Меня интересуют не только их компетенции — для меня важно, кто приходит в команду, какие у него взгляды, жизненные ориентиры, кем он хочет быть, что у него в семье творится, где он учился, почему так поступил в той или иной ситуации. И когда люди подбираются единые по духу и по задачам, по целям, тогда и получается вот это большое слово «команда».

Лучше всего сделать выводы и провести работу над ошибками в компании помогают финальные интервью с теми, кто увольняется. Я стараюсь проводить заключительные беседы, когда по каким-либо причинам нам приходится увольнять человека либо он сам уходит. Ведь сотруднику уже терять нечего, и он начинает рассказывать те вещи, которые ты, может быть, не видишь или не замечаешь.

Важно, чтобы люди хотели работать и развиваться, ведь не только деньги мотивируют людей. Мотивация бывает разная: скажем, для сотрудников коммерческого отдела это, безусловно, продажи и деньги. Они должны почувствовать вкус этих денег — тогда их уже не надо подгонять: они сами рвутся на работу, выходят в выходные и выезжают к заказчикам. Для инженерной службы и разработчиков деньги тоже важны, но им еще нужен челлендж — сделать нечто, что до них никто не делал. И когда предоставляешь команде такую мотивацию, им уже не так важно всё остальное — им хочется «вытащить» проект и сделать новый продукт. Для производственников тоже есть свои мотиваторы. Когда всё это выстраиваешь по одной линеечке, то механизм начинает работать.

Когда я был в военном училище, то усвоил очень простой менеджмент, который применяю всегда. Что нужно, чтобы бизнес работал? Во-первых, определить цель. Во-вторых, собрать команду. В-третьих, поставить задачу и определить сроки ее выполнения. Наконец, назначить старшего: это обязательное условие — должен быть тот, кто отвечает за выполнение задачи, — и проконтролировать его работу. Когда ты эти вещи делаешь на каждом этапе, оно работает. А один винтик вытащил — нет команды, нет ответственного лица либо нет сроков выполнения задачи — ничего не выйдет.

Бизнес делают не сделки — бизнес делают отношения. И отношения основаны на нескольких вещах. В первую очередь — порядочность с партнерами, коллективом, самим собой. Если не нарушаешь своих внутренних устоев, то можешь спокойно смотреть людям в глаза.

Родители дали мне свободу выбора и позволяли принимать решения самому. Даже когда я делал жизненно важные, системообразующие вещи, они говорили: «Жизнь твоя, тебе и решать». Я стараюсь при воспитании своих детей следовать таким же принципам, потому что если я буду их везде водить за руку, то они так и привыкнут. Скорее всего, они будут ошибаться, но чудес не бывает — они должны сами принимать решения.

В армии, когда находишься в казарме в течение пяти лет с одними и теми же людьми, не можешь быть утром хорошим, а после обеда плохим. Или где-то накосячить, а потом сказать: «Слушай, да ладно, проехали». Ты находишься с этими людьми всегда и не можешь с ними разойтись. И в коллективе, который с тобой практически постоянно, всегда и везде, ты должен жить той жизнью, которой живешь по-настоящему. И когда ты поступаешь искренне и порядочно, ты к этому привыкаешь, и возникает доверие между людьми. И я стараюсь так и жить дальше — не интриговать, не обманывать. Это первый навык, который мне дала армия, и он, наверно, один из основных.

Говорят, только романтики могут пойти в авиацию. Но даже когда я поменял свою жизнь и основал собственный бизнес, я всё равно продолжал болеть самолетами. До недавнего времени я занимался спортивной авиацией. Специальные спортивные самолеты, высший пилотаж. И когда я смог себе позволить это недешевое удовольствие, я купил себе самолет и на нем летал. Это было в Челябинске. Потом получилось так, что в нашем аэроклубе была череда трагических событий, в том числе ребята на моем самолете разбились. И мне жена говорит: «Твои полеты — это очень рискованно, а семье нужен живой и здоровый муж и отец!» Поэтому я уже пять лет не летаю.

Один-два раза в неделю я езжу на стрельбище и занимаюсь стендовой стрельбой по тарелочкам. Для меня это отдых: когда вылетает мишень, ты не думаешь о работе или семье — а только о том, как разбить тарелочку. За полуторачасовую тренировку 150 выстрелов делаешь, и мозги переключаются. Всё — пострелял, спокойно можешь дальше работать.

У меня жена и четыре сына. Старший сын — студент, учит китайский язык в Пекине. Второй сын школьник, третий — в садике, а четвертый совсем маленький. Вот, в общем-то, и всё — в жизни всё стабильно, всё по-настоящему.

Когда у меня рос первый ребенок, я много времени проводил на работе. Сын вырос, а я не заметил как. Когда он уехал учиться за рубеж, я понял, что мне хватило работы, но не хватило времени с семьей. Сейчас я тоже немало времени провожу на работе, но время, которое у меня появляется, я стараюсь отдать семье и детям. Я прямо наслаждаюсь этим. Хоть пойти в футбол поиграть, хоть сходить в парк — хоть куда. Если раньше для меня это было не так уж интересно, то сейчас я просто кайфую от этого.

Там, где я до этого учился, система обучения абсолютно другая, там преподаватель дает 90% всех знаний. А в бизнес-школе СКОЛКОВО мы учимся друг у друга. Такой кейсовой, групповой системы я в других российских образовательных учреждениях не встречал. Я высоко ценю, что бизнес-школа СКОЛКОВО дает новые подходы к образовательному процессу, и уже двоих «последователей» сюда направил.

В бизнес-школе был замечательный преподаватель на модуле ведения переговоров. Его зовут Моти Кристал. Потрясающий человек по своей харизме, материалу и подаче этого материала. Мы все пришли в бизнес-школу уже состоявшимися людьми, и у каждого из нас был внутренний способ и привычка вести переговоры. Но Моти Кристал нас подкорректировал и дал тезисы, как это развить и улучшить.

На переговоры лучше не ходить, если не знаешь, чем зацепить собеседника. Потому что если ты пришел и начал всякую фигню нести, очень быстро пройдет интерес к тебе. Занятые люди очень дорожат своим временем и хотят быстро получить информацию. Если у них возникает интерес, они дальше идут, если нет — стараются закончить разговор. Поэтому ты должен в короткую стометровку его чем-то увлечь.

Ты пришел продавать продукт, а собеседнику абсолютно наплевать на твой продукт. Как его зацепить? Попробуй изучить, чем этот человек живет: может быть, он увлекается футболом, или он страстный охотник, и ты можешь это «закинуть». Ты зашел, посмотрел по сторонам — у него что-то находится в кабинете, он увлекается какой-нибудь ерундой. Ты про эту ерунду сказал — и человек начинает с тобой разговаривать об этом, а не о том, с чем ты пришел. Тогда возникает элемент коммуникации, начинает выстраиваться доверие и появляются человеческие отношения. Именно это крайне важно в переговорах, а не то, что ты пришел ему «толкнуть».

Бизнес-школа СКОЛКОВО старается собрать пул успешных людей в разных отраслях. Успешный человек — не значит состоятельный. Успешным может быть музыкант, художник, спортсмен. Когда эти люди собираются в пределах одной группы и находятся на учебных модулях по четыре дня в месяц, им предоставляется проживание, они начинают общаться. Когда они не разъезжаются по домам, то начинают выстраивать отношения и учиться друг у друга.

Много заданий на занятиях в бизнес-школе я старался делать на примере своего предприятия. В потоке рутины нет возможности этим заняться, но когда дают задание, зачем мне анализировать что-то другое. Я начинаю работать внутри своего бизнеса, разбираться в бизнес-процессах либо в других процессах внутри себя.

У меня базовое образование «Финансы и кредит», но в бизнес-школе СКОЛКОВО преподавал финансы профессор Оливье Табатони — и я просто «пил» этот модуль. Я кайфовал, я нашел некоторые ответы на вопросы, которые долго не мог найти. Здесь мне их объяснили за 4 дня.

Пока я учился в бизнес-школе, мой коллектив мне всё время говорил: «Ну, когда вы будете нас перестраивать?» Я к этому отнесся настороженно, но корректно, старался поначалу во всё вникнуть. И когда прошло время и сотрудники снова задали эти вопросы, я ответил: «Не переживайте, я всё это уже применил, просто вы этого не заметили».

Некоторые ребята, приезжая с модуля, сразу начинали внедрять новые знания в своем бизнесе. Но мне не близок такой подход. Моя компания работала и активно развивалась. И вдруг я бы пришел и сказал: «Всё, что мы делали, — неправильно. Надо делать иначе». Зачем? Вектор развития был уже выбран правильно, просто в бизнес-школе мне подсказали, как отдельные моменты сделать лучше.

После того, как я окончил Executive MBA, объем реализации нашей продукции и продажи увеличились вдвое. Количество сотрудников тоже выросло практически в два раза. Возможно, мы пришли бы к этому самостоятельно, мы и так развивались каждый год. Но, безусловно, бизнес-школа этому поспособствовала и дала мне более широкие взгляды.

Чтобы люди пошли за тобой, они должны тебе доверять. Доверие — основной принцип лидерства. Неважно, в семье ли, с друзьями, коллегами, клиентами: если есть доверие — всё получается. Если в семье нет доверия — возникают сложности, с друзьями нет доверия — нет друзей, с клиентами нет доверия — нет продаж и бизнеса. В коллективе нет доверия — все будут ходить и говорить, что начальник сволочь. А когда оно есть, вы — команда. Это понимание мне дала бизнес-школа.

Бизнес-школа — это такой инкубатор коммуникаций. Но это сработает, только если ты открыт. Если ты закрыт и в свой мир никого не пускаешь, то и доверия не возникнет. А если открыт, то найдешь друзей и в 70 лет. Правда, 70 мне еще не было, но в свои 48 я их нашел.

Мы дружим, партнеримся, общаемся со многими выпускниками бизнес-школы СКОЛКОВО. Один парень из нашей группы организовал неформальную группу театралов, и мы начали ходить в театры. Замечательный предлог и потрясающее мероприятие, когда мы все можем прийти с женами и поговорить не о работе, а просто пообщаться. Посмотреть спектакль, сходить после этого в ресторан, это приятно и семьям, и нам. Я летаю из Челябинска с женой, чтобы побыть со всеми вместе, потому что мне этого не хватает.

Честно говоря, я очень жалею, что программа Executive MBA закончилась. Я всем ее рекомендую. Если бизнес-школа СКОЛКОВО запустит программу следующего уровня, я обязательно на нее пойду.