В семейный бизнес я была погружена с детства. Видела, как отец строил компанию и производство в 1990-е. В 7 лет я придумала игру: брала каталоги из почтового ящика и делала вид, что ко мне приходят покупатели, а я им продаю товар — рассказываю о нем и объясняю, почему его стоит купить.

После школы я поступила на журфак. Сейчас этот опыт помогает мне формулировать мысли, общаться с людьми. У меня нет проблем с тем, чтобы оказаться перед камерой. Эти навыки коммуникации и в бизнесе очень пригодились.

Поначалу меня просто не воспринимали в бизнесе, со мной не хотели общаться поставщики и партнеры. Я пришла в компанию в 21 год. Это был взрослый, достаточно консервативный коллектив, и мне приходилось каждый день завоевывать доверие и доказывать, что я здесь не просто так.

Папа потихоньку учил меня финансам, а я тянула на себя маркетинг. Еще я училась выстраивать отношения с клиентами, делать так, чтобы они оставались довольны. Помню, что проводила очень длинные планерки — мы начинали в пять вечера и часов до девяти сидели. Обсуждали абсолютно всё. У меня еще не было ни знаний, ни навыков — просто я только так могла понять, как всё работает.

Первое время я наивно смотрела на вещи и думала, что клиенту можно просто позвонить и сказать: «Мы же поставили вам масло, переведите деньги, пожалуйста». Но в ответ слышала какие-то безумные отговорки. Было несколько случаев, когда с компанией просто не рассчитались и мне не удалось вернуть деньги. С тех пор я больше никому не даю отсрочек платежа, кроме федеральных сетей.

В команде для меня крайне важны эмпатия, взаимопомощь, умение попросить совет и не отказать, если у тебя его попросили. А еще каждому человеку нужен воздух, чтобы он смог выпрямиться, вырасти и сказать: «Да, я правда могу». Когда ужесточаешь контроль над командой, то лишаешь людей этой возможности. В итоге ни твоя команда не растет, ни ты — ведь ты занят контролем и микроменеджментом. Выручка при этом может расти, но в долгосрочной перспективе это не работает.

Первое время я переживала и паниковала, когда из компании уходили сотрудники. Однако после обучения на СКОЛКОВО Практикум я поняла, что уходят худшие, и успокоилась. Со временем у меня появились уверенность, азарт, желание рискнуть, когда это необходимо.

Я живу на Алтае, но мне приходится каждый месяц летать в Москву ради учебы. Только привыкнешь к часовому поясу, а уже нужно улетать, и так три года. Но для меня это история про то, чтобы проверить себя, убедить, что моя цель — моя.

Когда я была в Испании и Италии, то видела небольшие семейные бизнесы, владельцы которых очень гордились семейностью, аутентичностью. К ним можно прийти как в музей, послушать, как зарождался их бизнес. В России такого мало, а мне нравится такой подход. Поэтому в «Диво Алтая» мы стараемся быть открытыми — проводим экскурсии для школьников, к нам в гости приходят молодые предприниматели, которые могут посмотреть на наш офис и просто поговорить.

Не могу сказать, что у меня бывает стресс. У меня банально нет времени на это. Наверное, это звучит странно, но это так.

За рулем я обычно слушаю аудиокниги и подкасты. Не только про бизнес — еще о том, как живет новое поколение. Например, подкаст «Эллина и Марго»: две девушки живут в Европе, созваниваются и болтают на актуальные темы. Мне интересно такое слушать, потому что мир меняется быстро и важно ничего не упускать.

Люблю книги об истории создания мировых брендов, особенно написанные основателями компаний. Недавно прочитала о Starbucks. Я тоже создаю продукт, поэтому полезно было узнать, как Говард Шульц прошел этот путь, как выстраивал связь с покупателями.

Я не готовлю: у меня совершенно отсутствует понимание, как сочетаются продукты. Мне кажется, это либо дано, либо нет. Продуктами питания можно заниматься с позиции маркетинга — это как раз мой случай.

Я не пользуюсь гаджетами для планирования — принципиально веду бумажный ежедневник. Мой разбит на периоды-«спринты»: можно ставить себе цели, а потом контролировать их выполнение. Это круто работает.

У меня нет тренера — я просто иду в спортзал, когда мне удобно. Обычно утром, потому что заряд после тренировки остается на весь день. Я занимаюсь именно ради этих эндорфинов — они стоят потраченных двух часов времени.

В Барнауле я организую бизнес-завтраки для женщин. Мне всегда хотелось давать эту сложную предпринимательскую информацию в приятной атмосфере. Поэтому у нас всегда живые цветы, а завтраки часто переходят в обед. Когда я прихожу и вижу десятки женщин, которые ведут малый или средний бизнес, и я могу ответить им на их вопросы, я получаю невероятное удовольствие.

Алтай для меня до сих пор место силы. Рада, что наш бизнес появился именно там. Это невероятное место. Меня часто спрашивают, хочу ли я уехать в Москву, но нет, без Алтая я просто не смогу.

Запрос на бизнес-образование у меня появился лет в 25. Перед тем, как поступить на Executive MBA, я пошла в бизнес-школу СКОЛКОВО на программу Практикум. Это был сумасшедший заряд, он полностью перевернул мое представление о том, как можно создавать и запускать продукты. Никаких ограничений нет, просто шагай, анализируй, делай выводы из ошибок — и опять шагай.

На Практикуме я познакомилась с Антоном Бусыгиным, главой брендингового агентства 2SHARP. Благодаря нашему сотрудничеству появилось первое на рынке масло-спрей Altaria. Мне хотелось сделать бренд, которого еще не было, при этом с упором на Алтай — полезно, экологично, невероятно красивый край, богатая природа. Я пригласила Антона на Алтай, он прилетел, отдохнул, и буквально через пару недель они с командой показали нам свои идеи.

Яна Пряникова запустила бренд Altaria в 2018 году, первой из российских производителей предложив рынку масло-спрей. Сейчас в линейке восемь видов масла: подсолнечное (нерафинированное и рафинированное), кедровый орех, грецкий орех, льняное, оливковое, подсолнечно-оливковое и подсолнечно-кедровое. Altaria задумывалась как уникальный для рынка бренд, поэтому технологи создали вакуумный баллон, а агентство 2SHARP полностью разработало концепцию бренда. Сейчас Altaria продается в крупных продуктовых сетях в России, Казахстане, Белоруссии и Узбекистане.

Долгое время мы не понимали, какую упаковку сделать для Altaria. Нужно было нечто совершенно новое. На выставке в Европе я увидела буклет с рекламой масла в виде спрея: вот что я хотела. Вернувшись в Россию, я вызвала девушку-технолога и сказала: «Наталья, ты должна все силы бросить вот на это!» — и дала ей буклет. Через месяц она приходит ко мне в кабинет и приносит готовую упаковку масла-спрея.

Когда я впервые взяла упаковку масла Altaria в руки, то подумала, что люди будут над нами смеяться: она выглядела как сувенир. Я опасалась, что у нас получился продукт не для масс-маркета, который никто не купит. И только когда мы устроили презентацию, позвали партнеров, поваров и увидели их искренний интерес, я убедилась, что мы сделали огромное дело. Мы первыми сделали масло-спрей, создали нишу и начали ее растить. И за год вырастили до такой степени, что у нас появилось четыре конкурента на нашем рынке и даже итальянцы начали расширять свои линейки в России и поставлять такие масла.

Я была буквально одержима идеей создать новый бренд, но до бизнес-школы СКОЛКОВО не понимала, как это реализовать. Я хотела показать, что алтайский производитель может быть узнаваемым и востребованным, и выход Altaria на рынок позволил этого добиться.

Сейчас Altaria представлена во многих сетях в Москве, в том числе в ГУМе, где ее приобретают, в числе прочих, туристы. Меня воодушевляет тот факт, что люди покупают наше масло, увозят домой, ставят на кухонную полку, готовят. В такие моменты понимаешь, что всё не зря.

После Практикума я осмелилась пойти на СКОЛКОВО Executive MBA — я осознала, что нужно продолжать учиться. Как раз в этот период решила, что мне нужно уходить из операционки и микроменеджмента, учиться делегировать и заниматься более глобальными вещами. Сегодня на занятии я услышала, что суперменеджер вообще ничего не делает руками — он управляет. Вот это как раз то, чему я хочу научиться.

Поток информации на Executive MBA колоссальный. Возможно, я запоминаю не 100%, но у меня есть конкретный запрос: я пришла, чтобы понять, как будет развиваться моя компания и что я могу для этого сделать.

Мне нравятся модули, связанные с HR, управлением людьми, работой в команде. Особенно модуль, посвященный стратегическому планированию. До бизнес-школы я, конечно, понимала, что такое стратегический подход, но не в полной мере умела это применять. Важный модуль посвящен лидерству — он помогает более глубоко понимать собственные установки и определять, чего ты, как руководитель, хочешь и чего можешь добиться.

В нашей группе собрались очень взрослые, цельные люди. Нам всем около 40, мы находимся в том возрасте, когда ты уже очень много сделал, но хочешь сделать намного больше. Поэтому уровень амбиций здесь зашкаливающий. Я учусь вместе с предпринимателями с огромным опытом, которые управляют по-настоящему громадными компаниями. И я очень внимательно их слушаю, просто потому что безумно интересно понять, как такой человек мыслит и что думает.