У меня два медицинских образования — фельдшер скорой помощи и врач-стоматолог, но я всю жизнь занимаюсь бизнесом. Когда я учился на фельдшера и стоматолога, то подрабатывал в больнице в операционном отделении и реанимации. Мой рабочий стаж в медицине на момент окончания института был уже более 8 лет, и я очень хотел быть врачом. Но экономическая ситуация в стране была сложная, и пришлось выбирать — либо сейчас деньги зарабатывать, либо долго набирать стоматологическую практику. Я выбрал бизнес. Ничего сверхъестественного, просто деньги нужны были, чтобы семью кормить.

Медицинское образование очень помогает мне в бизнесе. Ведь постановка диагноза — это, по сути, многофакторный анализ. Вы строите в голове гипотезы, выбираете 5 или 10 болезней. Потом, задавая вопросы и проводя исследования, отсекаете ненужное, и у вас остается единственно верный вариант. То же самое в бизнесе: сначала строишь гипотезы, а потом начинаешь анализировать и понимаешь, что одно ты не можешь сделать, потому что денег не хватит, другое — потому что с логистикой не выйдет. Так выстраивается модель развития бизнеса. Чтобы быть врачом или бизнесменом, ты должен много знать и разбираться в огромном количестве областей.

Сменяемость власти должна быть везде: и в политике, и в компаниях. Я считаю, что при длительной работе на одном месте у любого человека «замыливается глаз», «вырастает нимб» и появляется уверенность в своей непогрешимости. Я работаю генеральным директором уже более 15 лет, поэтому сейчас в нашей компании идет процесс перевода всех операционных полномочий к исполнительному директору.

То, что меня сейчас радует, почти не связано с деньгами. Меня радуют очень простые житейские вещи, например то, что я похудел. Несколько лет назад я весил 107 кг, сейчас — 93. И когда я увидел на весах 93, о чем мечтал 10 лет, это был просто восторг. Когда я первые большие деньги заработал, я такого не испытывал, понимаете?

Нет одной большой радости, зато есть много маленьких. Например, в субботу после 10 тренировок у меня получилось станцевать набор элементов бачаты, который я долго не мог повторить. Целых 10 уроков мы не могли этого поймать, до слез поругались с партнершей — ну не получается, и всё. А тут — срослось, мы словили правильное движение, и это была радость и позитивные эмоции на целый день.

Когда мне было 25 лет, от одного умного человека я услышал: «Дим, знаешь, а в деньгах счастья нет». Я ответил: «Знаете, я вам, конечно, верю, но хочу убедиться в этом сам». И убедился — с деньгами намного лучше, легче и свободней, но полного счастья в них нет. После бизнес-школы СКОЛКОВО я увидел для себя новые возможности, которые меня вдохновляют, воодушевляют и двигают вперед. Поэтому неважно, от чего ты получаешь драйв, от бизнеса или от танцев, но важно найти это.

Я был в Азии, Австралии, Европе, ходил на круизном лайнере по Панамскому каналу из Лос-Анджелеса в Майами. Находясь в Австралии, мы побывали на острове Вануату, это от Сиднея еще трое суток идти на корабле. Острова Французской Полинезии и Папуа Новая Гвинея, то, о чем я в детстве читал в книжках и вообще не представлял, что когда-нибудь увижу это. Кстати, там тоже не представляют, где Россия, а американский доллар не воспринимают как валюту. Таксисты видят эти доллары и говорят: «А у вас нормальных денег нет?» — «А что такое нормальные деньги?» — «Ну, наши местные доллары, на худой конец австралийские». Такие вещи сильно запоминаются.

Мой старший сын окончил университет в Англии и хотел там открыть ресторан. Первые инвестиции он у меня попросил, когда жил еще в Лондоне. Я сказал: «Давай сделаем так. Ты пойдешь работать официантом, поработаешь несколько месяцев. Потом устроишься на работу младшим менеджером, чтобы понять, как там вообще всё устроено». После 4 недель работы официантом сын сказал: «Пап, я не хочу открывать ресторан». Я ответил: «Прекрасно, сынок, видишь, сколько мы денег сэкономили».

Первый стартап никогда нельзя делать на собственные деньги или на деньги семьи. Его надо делать на чужие деньги, потому что с высокой степенью вероятности от него не будет толку. Вернувшись в Россию, через какое-то время мой сын все-таки решил открыть ресторанный бизнес, нашел внешнего инвестора и сейчас уже полгода развивает корнер на фуд-маркете как наемный управляющий с перспективой получить долю в компании. Это удивительно, но у него получилось с первого раза. Он помучился, набил шишки, но сделал операционно безубыточный бизнес. Я безумно рад, что у него получилось, и теперь готов поговорить о небольших инвестициях. Но главное — он сам счастлив, что добился успеха без моих денег.

Когда мы запускали «Подружку», у нас не было стопроцентной уверенности, что это сработает на российскую аудиторию, но были основания предполагать это. Формат дрогери с 1960-х годов существует в Европе и около ста лет в Америке. На момент запуска в 2003 году в России бурно развивался ритейл. При этом формат «магазина у дома» был очень слабо представлен, хотя в продуктовом сегменте такие точки показывали неплохие результаты. Поэтому мы предположили, что создание магазинов в таком формате будет успешно, — и не прогадали.

Быстрый рост чуть не привел наш бизнес к краху. В 2005-07 годах сеть «Подружка» активно расширялась, и к концу 2007 года мы открыли около 80 магазинов — прежде чем заметили, что чем больше точек открывалось, тем сильнее снижалась доходность на один существующий магазин. Это очень опасно для бизнеса: деньги-то откуда брать? Тогда мы нашли в себе силы остановить рост сети и сконцентрировались на качестве. Два года мы занимались людьми, персоналом, обучением, бизнес-процессами, ассортиментом и ценами. В результате мы сумели, в многом за счет оптимизации, снизить розничные цены. Благодаря этому во время кризиса 2008 года нам удалось заполучить клиентов из других сетей. Сеть стала прибыльной, несмотря на кризис и сложную ситуацию на рынке.

Чтобы обойти конкурентов, бизнесу нужны преимущества, которые тяжело или невозможно скопировать. В «Подружке» мы очень любим ассортимент, который хорошо продается и при этом не представлен в других сетях. Поэтому мы плотно работаем с частными марками (private label) и эксклюзивными контрактами. Это наша ключевая компетенция и сильное конкурентное преимущество. Все это видят, но скопировать его тяжело, потому что речь идет о нескольких тысячах наименований товара (SKU) в магазинах и десятках поставщиков.

Принципы набора людей на линейные позиции крайне просты. Когда я работал в «Вимм-Билль-Данн» 25 лет назад, меня повысили, и я стал руководителем группы продаж. Тогда мне легко было набирать сотрудников: я задавал 10 вопросов и просто отсекал тех, кто не умеет хорошо говорить. Одного этого было достаточно, чтобы обучить человека технологиям продаж и пустить «в поля». Но с каждым следующим уровнем становилось всё сложнее: много умных людей хорошо разговаривают, правильно мыслят, имеют достойное образование, но при этом не дают результатов или плохо работают в команде. Отследить их личные или менеджерские качества на уровне интервью сложно. Позднее в бизнес-школе СКОЛКОВО я узнал, в частности, о методике Хогана (Hogan Assessment), которую мы сейчас применяем для тестирования менеджмента.

Людей набирают по профессиональным качествам, а увольняют по личным. Другие случаи — редкое исключение. Самые частые причины для расставания — «не сжился с коллективом», «будоражит» или, наоборот, «настраивает коллектив против чего-либо», либо проблемы из-за него возникают.

Людей нужно подбирать под команду. Важно четко понимать, впишется человек в коллектив или нет. Он может быть суперпрофессионалом, но если он не впишется, то разрушит бизнес.

Я придерживаюсь принципа «Доверяй и делегируй, но проверяй и контролируй». Если хотите много делегировать, нужно выстраивать четкую систему управления. Бессистемные компании встречаются, но они держатся на энтузиазме одного или двух человек. Мы же строим компанию, в которой именно системы позволяют двигать бизнес вперед.

Ключевое изменение поведения потребителей в центральных городах России, особенно в Москве — в том, что трафик смещается в торговые центры. «Магазины у дома» пока еще существуют и работают, но мы видим, как там снижается активность. Есть магазины, где нет роста, а это не очень хорошо. Аренда растет, зарплата тоже, а если выручка не растет в бизнесе, то это тревожный сигнал. Так как мы продаем красоту и в основном эти товары потребляют молодые женщины и девушки, то три года назад мы начали активно открываться в торговых центрах. Потому что мы видим, что трафик смещается туда.

Потребители стали грамотными в цифровом плане, и бизнес-модели с непонятной ценовой политикой больше не проходят. Прежде чем купить товар, люди тщательно изучают, где он продается, сколько стоит, каков конкурентный продукт. Поэтому чтобы продавать, вы должны розничные цены мониторить по рынку в режиме онлайн и у вас должны быть системы, быстро реагирующие на изменение цены. Наконец, интернет-торговля существенно влияет на динамику потребления. Люди всё больше заказывают онлайн, поэтому «Подружка» активно развивает интернет-магазин. Это наисложнейший тип бизнеса с точки зрения логистики, но его необходимо развивать, чтобы не отстать от рынка.

Бизнес-школа СКОЛКОВО стала для меня одним из резких рывков в развитии. Первое, что мне дала бизнес-школа помимо традиционных знаний, — это концентрированный опыт западных стран. Потому что ты за всю жизнь не сможешь посетить все эти компании, в которых работают преподаватели. И второе — это огромный опыт, вынесенный из общения с коллегами. И он пригождается не только в бизнесе, но и в жизни.

Во время учебы было такое, что я узнавал решение той или иной проблемы, например в строительной отрасли, и с удивлением думал: «Надо же, так можно сделать и у нас». Просто для них это традиционный способ решения, а в ритейле — нет. Это сильно помогает.

Бизнес-школа СКОЛКОВО помогла мне четко понять, чего я хочу. Например, я научился людям отказывать и перестал испытывать по этому поводу смущение: теперь я просто объясняю, почему мне этого не хочется.

Во время учебы на СКОЛКОВО Executive MBA я похудел почти на 15 кг и начал активно заниматься спортом. Сейчас я подтягиваюсь, отжимаюсь по 70 раз, начал ездить на велосипеде, бегать, заниматься танцами, ходить на футбол, продолжаю заниматься английским. Я прошел Международную программу обучения для работы в Советах Директоров и получил английский сертификат «Сертифицированный директор IoD». Сейчас я ещё работаю как профессиональный независимый директор в Консультационном совете крупной рекламной компании. Меня на это вдохновила новая среда в бизнес-школе и общение с людьми. Их оценка твоих знаний и твоя оценка их знаний и опыта — это самонастраивающийся механизм для развития.

В бизнес-школе я понял, что мои знания востребованы и могут помочь людям. Так у меня возникла потребность отдавать. Я вступил в Сколковский клуб предпринимателей, занимаюсь с тремя группами студентов MBA как ментор. А недавно меня пригласили в Высшую школу экономики прочитать курс лекций для студентов ритейл-группы. Мне это крайне интересно, и я хотел бы в этой области развиваться настолько, насколько возможно.