Я пришел в гостиничный бизнес, о котором практически ничего не знал, после поездки на недавно построенный курорт «Роза Хутор» в качестве туриста. В феврале 2015 года я вместе с сыном прилетел туда на выходные покататься на лыжах. Курортом управляют мои коллеги, и я позвонил и подробно рассказал, что можно было бы улучшить. Через некоторое время коллеги мне перезвонили со встречным предложением: инвестировать в оздоровительный отель в горной олимпийской деревне, где жили спортсмены. Я как раз задумывался открыть оздоровительный центр и подумал: почему бы не совместить это с отелем? Так родился проект Green Flow.

Когда я открывал Green Flow, то думал протестировать идею пространства для расслабления и изменения своих привычек. Я хотел создать место, где можно задуматься о насущном, ни на что не отвлекаясь. Так получилось, что в течение двух лет проект разделился на две части: сеть отелей в России и оздоровительные центры — своеобразные «гостиницы» без проживания, куда можно приходить на 3–4 часа. Мы планируем открывать их в городах с населением более 500 тысяч человек. В 2019 году мы проработали первый проект, и в 2020-м мы планируем построить первый такой центр. В планах на ближайшие 10 лет — сеть из 100 оздоровительных центров по всей России.

Часть нашей концепции — открывать оздоровительные отели в местах силы, где природа и где людям интересно и приятно отдыхать. В наших планах — создать сеть из 6–7 отелей по России. Мы рассматриваем Карелию, Алтай, Дальний Восток. В 2019 году мы подписались на то, чтобы построить гостиницу на берегу Байкала в Бурятии, и сейчас архитектурное бюро занимается ее проектированием.

Отель — это бизнес, который делается непосредственно для людей. Твой конечный потребитель — гость, который к тебе приезжает, а значит, во всем нужно быть внимательным. Ты работаешь с ожиданиями людей, и это добавляет определенную сложность. Ты можешь решать, что хочешь донести до своих клиентов каждый день, и это основное отличие от транспортного бизнеса, в котором ты имеешь дело с промышленными монстрами и сырьем.

Когда я начал работать над проектом Green Flow, мне казалось: есть идея, начну ее реализовывать, наберу команду, а сам буду заниматься стратегией и инвестированием. Но через 3–4 месяца после открытия отеля я осознал, что генеральный менеджер отеля не справляется, надо с ним расставаться и всем заниматься самому, причем довольно глубоко — вплоть до операционной работы. Пришлось разбираться, что и как работает. Это стало хорошим заделом на будущее, чтобы со временем масштабировать проект.

На старте бизнеса я не учел один крайне неприятный фактор: в отличие от транспортного бизнеса, в гостиничной индустрии сталкиваешься с низким уровнем профессионализма. Приходится проговаривать персоналу базовые вещи, которые для меня как азбука. Казалось бы, ты выстроил крупный бизнес, понимаешь процессы, привык работать с командой и ждешь, что люди поймут тебя с полуслова. Но здесь я столкнулся с необходимостью заново выстраивать систему, образовывать людей и поднимать их профессиональный уровень. Мы даже приняли решение увеличить оклад персоналу на 15–20% по сравнению с рынком, чтобы была возможность привлекать в сервис более профессиональных людей со всей России.

Когда открываешь новый бизнес, решаешь вопросы, и он на твоих глазах разрастается до огромных масштабов — это огромный драйв. Мне интересно развивать всё новое. Решать проблемы и отвечать на то, что заранее не может быть известно, выстраивать систему — это для меня самое интересное.

Первое правило в управлении: быть честным, открытым и уметь вести за собой людей. Когда вы приглашаете сотрудников в команду, нужно, чтобы они приходили на вашу идею и были заряжены энтузиазмом. Оплата должна быть справедливой, но она в этом случае вторична. Второе правило: где бы вы ни находились и каким бы бизнесом ни занимались, главное — команда. Нужно быть наставником, учителем и постоянно развивать людей, которые с вами работают. Мир меняется постоянно, в том числе бизнес-модели и подходы, поэтому нужен слаженный коллектив, готовый к переменам и развитию.

Ошибок не бывает только у тех, кто не работает. Нужно быть честным с командой и создавать условия, в которых люди не боялись бы совершать ошибки, признавать их и воспринимать как опыт, в будущем способный помочь стать сильнее и сплоченнее.

При приеме на работу я далеко не всегда понимаю, насколько человек честен. Поэтому во многом я полагаюсь на мнение коллег из HR и профильных отделов, которые проводят собеседования. Решение о приеме нового сотрудника принимается на основе мнения команды, куда приходит человек. Иногда мы ошибаемся, но для этого существует испытательный срок.

Сейчас в отельном бизнесе растет низкий и средний сегмент. Поэтому для Green Flow мы выбрали формат 4-звездного отеля: этот сегмент направлен на обеспечение людей, которым нужен качественный сервис, но они не готовы переплачивать за ненужные вещи вроде фанфар и золотой люстры.

Отели для оздоровления и отдыха не на дискотеке, а на природе — это мировой тренд. Сегодня всё больше гостиниц стараются вводить занятия спортом, йогой и другие активности. То есть уходит то время, когда люди приезжали просто выпить и полежать. А мы пионеры в этом направлении в России.

Название бренда Green Flow я придумал во время учебы в бизнес-школе СКОЛКОВО. Слово flow — «поток» — появилось благодаря рекомендациям однокурсников. Они посоветовали книгу Михая Чиксентмихайи «Поток: Психология оптимального переживания» о психологии оптимального переживания. Это книга про состояние, когда живешь в единении с собой, миром, людьми, природой. И то, что я заложил в бренд, — это поток, внутрь которого ты попадаешь. Он экологичен и для тебя, и для общества.

Главной целью учебы в бизнес-школе СКОЛКОВО для меня было получить новые связи. Когда ты 15 лет в одном бизнесе, окружение твое хоть и велико, но ограничивается спецификой твоей сферы. Мне хотелось расширить круг общения и понять, в каких направлениях можно двигаться и где можно сделать что-то новое.

Поначалу у меня было скептическое отношение к бизнес-школе: мол, чему они могут меня научить, я же до этого уже окончил MBA в другом университете. До этого у меня было экономическое образование, я управлял крупным бизнесом с тысячей сотрудников и миллиардом выручки. Но окончив программу Executive MBA и еще некоторые программы бизнес-школы, я понял, что делал многие вещи в бизнесе интуитивно. Московская школа управления СКОЛКОВО помогла мне систематизировать знания и узнать новое о бизнесе. Огромную роль в этом сыграли западные преподаватели — профессора и одновременно практики с опытом ведения бизнеса, общения и работы на крупных позициях в международных компаниях. Это стало для меня настоящим открытием.

Новые практики, систематизация и новых знания — вот основное, что я получил от учебы. Для меня стал открытием модуль Decision Making Юрия Левина и знания о перевороте моделей: классическая модель «доходы минус расходы равно прибыль» умирает.

Бизнес-школа СКОЛКОВО интересна тем, что многие люди здесь схожи по ценностям. С ними интересно обсуждать не только бизнес, а жизненные ситуации — зачем мы живем и куда движемся.

Обучение в бизнес-школе подтвердило мои жизненные ценности: быть честным и открытым, работать на общество и постоянно развиваться. Чем выше поднимаешься, тем сильнее не хватает знаний и тем важнее постоянно развиваться. Это стало для меня не открытием, а подтверждением, что я не одинок в стремлениях.

Мы с одногруппниками по бизнес-школе СКОЛКОВО стараемся вместе встречать Новый год, а в начале декабря отмечаем традиционный праздник EMBA. Мы часто собирались вместе во время учебы и продолжаем встречаться после выпуска, а с некоторыми сокурсниками наши связи ее теснее — мы вместе ходим в горы.

Я всегда любил путешествовать и в 18 лет даже основал туристическое агентство. С тех пор сфера деятельности поменялась, но я по-прежнему люблю открывать что-то новое о мире и ездить в новые места — всей семьей или вдвоем с супругой.

Из последних поездок мне запомнилось недельное путешествие по США. Мой сын учится там первый год, и в ноябре у них было 5 дней каникул на День Благодарения. В это время мы решили прокатиться по восточному побережью США на пикапе. Мы проехали 2 500 километров от Вашингтона до Атланты, посмотрели, как меняется природа и отличается культура в разных штатах.

Уже шесть лет в моей жизни есть занятие на грани спорта и хобби — альпинизм. Я втянулся в него случайно: однажды в компании друзей кто-то рассказывал про Гималаи, я залез в интернет и посмотрел трекинговые туры. На восхождение в Гималаях нужно было дней 14–18. На тот момент я не мог себе позволить оставить компанию так надолго — в горах же связи нет. Я выбрал тур покороче — на Килиманджаро, и, чтоб скучно не было, решил взять с собой сына. Ему на тот момент было 12 лет. Я переговорил с врачом, он сказал, что для ребенка нагрузка не опасна. Мы полетели в Африку и пошли на Килиманджаро. Я дошел до самой вершины, а ребенок не дошел метров сто — ему было плохо, он терял сознание и вынужден был вернуться назад. С тех пор примерно месяц в году я провожу в горах.

За шесть лет я совершил восхождение на 15 вершин. Однажды я нашел в интернете неформальную альпинистскую программу «Клуб 7 вершин» — в ней предполагается покорить самую высокую вершину на каждом континенте. К тому моменту в этом клубе было всего 500 человек со всего мира. Я познакомился с профессиональным альпинистом Александром Абрамовым, чтобы он помог спланировать восхождение вместе с моим сыном. Следующей после Килиманджаро была вершина в Папуа — Новой Гвинее. Все наши планы строились с учетом того, что ребенок учился в школе и профессионально занимался футболом, а я управлял крупной компанией и учился в бизнес-школе СКОЛКОВО. Но у нас всё получилось.

Мы с сыном стали вторыми в мире, кто совершил все семь восхождений в связке «отец-сын». На покорение семи вершин у нас ушло 3,5 года. Мы закончили в мае 2018 года. Тогда мы взошли на Эверест, и сыну было 17 лет.

С точки зрения распорядка дня для меня на первом месте здоровый сон. Шесть лет назад вместе со сменой бизнеса я изменил и образ жизни. Теперь я засыпаю в 10–11 вечера, чтобы на следующий день быть заряженным бодростью. Поскольку я развиваю оздоровительный проект, то за последние пять лет многое изучил на эту тему и понял, как важно высыпаться. Из обязательного — утренний завтрак в течение часа после того, как проснулся. Еще с утра люблю принять контрастный душ — 30 секунд или минуту стою под холодной водой. Это сразу дает заряд бодрости.

С тех пор как я поменял образ жизни, у меня появилось чуть больше времени, и сейчас я читаю регулярно. Стараюсь это делать перед сном час или полчаса, в выходные, в самолете. Обычно я прочитываю 3–5 книг в месяц. Из последних мне понравились книги Нассима Талеба «Антихрупкость» и «Черный лебедь». Автор пишет простым языком и рассказывает о жизни, переплетая события с бизнесом. Читаешь и задаешь себе вопросы: что и зачем ты делаешь.